大润发本纪（下）：新与旧之间，黄明端为何与新零售擦肩
http://p0.ifengimg.com/pmop/2017/1122/4848F57E625EB878363A9F7644877B256813ED45_size26_w640_h427.jpeg核心导读：
1.为什么勤奋、好学不能帮助黄明端适应移动互联网的时代？
2.为什么作者认为，大润发的飞牛网，更像是投资思维导向的产物？
3.黄明端本人为什么能在员工和管理层中有极高的威信？
前天，《零售老板内参》APP的文中曾经谈到，黄明端过去5年犯的最大错误，不是没做出飞牛网。而是因为把时间都用去做飞牛网，失去了提前改造大润发的5年宝贵时间（详情点击查看）。
最终以润泰几乎全资退出，阿里巴巴接盘入股的结果，结束了大润发的润泰时代。鉴于黄明端今年62岁的年龄，大润发的黄明端时代走向终结只是时间问题。
黄明端当初，又是怎么做成大润发的呢？而今天，又是怎么做不成互联网时代的新零售的呢？
5、黄明端的成与不成
1997年的大卖场上不难做，只难在下苦功、用心做。而互联网，尤其是2012年移动互联网崛起后的模式太难做。难在从掌舵人要从底层思想上，想明白互联网是什么？想明白互联网和这个社会的方方面面已经和即将发生了什么？
1997年的大卖场业态，整个市场还处在15年的增量趋势中。欧美多个零售巨头早已将业态模式摸索的清清楚楚。而这种模式，黄明端带着他在润泰纺织14年的精细化管理经验，以及凭借其高超的商业悟性，能盯着人家门店的每个角落，逆向推到其后台运营管理方法。
并通过零售业这种劳动密集型产业，套用润泰精细化管理的工厂式经验，将制度和流程套在整个商业链路的每一个人身上。然后通过一个门店抢一块地盘的围栏卡位站，步步为营，最终成为在大卖场业态中，拿下门店数量，营业规模和话语口碑的王者荣耀。大润发当时做的大卖场，对国内百货业来说，就是新零售。
2013年大润发进场电商的时代，是一个赢家通吃的市场，线上格局几乎已定。京东以对着第一名叫板的战略思路，时刻防备着市场上第三名的崛起。整个线上市场，大盘已被阿里、京东敲定。剩下的玩家，吃着不足15%的“残羹剩饭”。
阿里、京东先发优势，对市场利润有着吸血般的聚拢效应，休说飞牛网，纵然中小型垂直类电商，都举步维艰。
更重要的是，2013年的那个时间，整个互联网已经全面进入到移动时代。中国用了30年没能全面普及的电脑和宽带，在移动互联网时代，不到3年基本人手一台智能手机。一些连电脑怎么开机都不知道的大爷大妈，现在也学会了打开微信、支付宝去抢红包。盒马门店里拿着手机结账的中老年客群，比比皆是。
逍遥子过去一年来，已在多个场合，反复宣导他对“新零售”的总结：大数据驱动人、货、场的重构。其实，这句话已经把新零售，把传统企业走进互联网，走进数字经济时代（逍遥子语）的一切秘密，都说明白了。
一切的一切，都需要数据化。就像逍遥子在前天香港发布会现场，当着黄明端讲的那样：“让实体零售企业的人、货、场全部可数据化，可被数据采集和实时运用”。
当智能手机开始打开整个人类智能科技时代的大门时，人首先被数据化。人与商品和场景的关系，也是以数据化的人，为前提去发生的。
侯毅于2015年在上海和逍遥子喝的那一百多杯咖啡，谈的就是如何从已经数据化的人出发，去重组建构人在不同场景、不同商品之间的交互和交付关系。是一条全链路以数据化可采集、可运用、可验证的驱动导向。
打个不恰当的比方，1997年做大卖场，好比是会说话的人学背唐诗宋词，只要肯用功、悟性好，也能背的像模像样。而2013年移动互联网时代做电商，如同把一天都没上过学的人，拉去做高考数理化试卷。其结果，可想而知。
黄明端指望靠飞牛网来自救大润发，却在这个已经超出他商业经验和意识范畴的领域，惋惜折翼。作为大润发的飞牛网，其最初理想、演变过程到今日之结局，包含了一个创业公司所能会犯的所有错误。
本来，外界看来，传统实体业转型互联网，最怕内部拆台。要么是老团队硬着头皮做新业务，为了应付交差，做的似是而非。要么是老板从外面找人成立一个新部门，被老部门明里暗里拖死。因为新部门想做事，势必要借用老部门的资源，可老部门过时的思维和固化的个人利益分配机制，会处处给新部门使坏。最终，新部门在光烧钱、不挣钱的“屈辱”结果中，黯然退场。
但这些在大润发，根本不存在。黄明端亲自挂帅，全公司全国门店全体12万名员工必须一个声音、一个目标、一个动作。内部意见调和和动作统一，在大润发不存在丝毫阻碍。可是，纵然黄明端从最初就赋予飞牛网独立品牌，独立公司运作的机制，然飞牛网终究是大润发的飞牛网，飞牛网是黄明端带着全体大润发一起完成电商转型。
其过程是，大润发的门店在配合飞牛的工作之余，门店自己还有每天做不完的工作，和每月每季每年必须完成的业绩进步率。门店累死累活，有效果还好；没效果，时间久了，人心会疲劳。
追随了他几十年的老部下，眼看着飞牛收不住的状况，担心他一辈子从未失手的商业名声，会毁在这只“飞不起的牛上”（某总部高管原话）。他们的着急，已经到了无所不用其极的程度。只要对飞牛网好，飞牛网那边需要什么，我这个部门能给的，一定给到。“为飞牛做事，就是为黄董做了事”。
黄明端或许或多或少知道他这些老部下的心声，但他其实不在乎个人名誉得失。他直到与阿里坐下来见面谈判，还想的是怎么让这么一大摊子人和事，有个出路和结果。“阿里巴巴就是高鑫零售最好的合作伙伴，这对股东，对公司，对员工，对消费者都是最好的选择”。他在11月20日香港发布会上的这番话，看得出是真心话。
http://p0.ifengimg.com/pmop/2017/1122/7ECE74BB84FD0A9EBE6792FFA12D76FD5582EA1B_size116_w1200_h900.jpeg然而他和外人都不知的是，飞牛网的事，在大润发门店上下，长期以来一直都有怀疑的暗流在涌动。直到今年黄明端再次定调的“e路发”项目（类似京东新通路事业或中商惠民的B2B业务），才在门店的实际业绩增长中，让几百个门店店总首次看见飞牛带给大润发的曙光。
黄明端自己觉得，如果大润发早10年做电商，其结果早不是今天这个结果。当然，黄明端如果提早10年布局电商，别说飞牛能不能成，甚至可能京东也不是今天的京东了。君不见沃尔玛在美国，就因为提早布局电商，除了暂时打不过Amazon，像eBay这种电商鼻祖，都被其打趴下翻不了身。
在一个需求旺盛供应又短缺的时代，再怎么外行的东西，也有舒适的生存空间。早期的安卓手机市场，就是在苹果的阴影下强势赶超过来的。如果进场时间是一个需求均衡乃至饱和，供应又过剩的时代，十有八九换来的是为之惋惜的结果。
从这个角度来说，黄明端坚持认为自己进场电商的时间太晚，也有其道理。
6、新与旧之间如何融合
还在台北读大专期间的黄明端，和那时候的台湾，及今天很多进城打工的人抱有一样的心思：在台北赚到钱，然后回家盖房子娶老婆。如果春节时，能开着车一路顺着中山高速回家过年，那该是多么的风光。
年轻的黄明端，就是这样容易满足。而他一生多个节点的成就，却又从不是他自己主动去追求的满足。
决定做飞牛网之前，黄明端整个58岁的人生生涯，如他自己所说，没有一件事情是他自己按照事情本意做的选择，都是别人，或是一种大趋势的力量推着他去做。神奇的是，他一直做的非常之好。
从读书开始，他是为了家庭的贫困和母亲的尊严，冲着奖学金去学的；认识尹衍梁之后，他受邀进入润泰做了纺织事业，还做到了总经理；在做大润发之前，他与零售业只是顾客与商家的交易关系，却用了20年奠定了他一生的商业名声。
这就是黄明端人格深处非常了不起又不寻常一面。凡事不问因果，不论是非，在一个大趋势面前，他是先参与、再思考。在参与行动中，逐步完善他的思考，并用思考去指导修正他的参与行动方法。
可以说，他是一个思维意志力服从身体行动力的人，他也确实高度自律和自省。除了打打麻将，他没有任何生活爱好，不喜烟酒感官刺激之物，不喜美食，不慕华服。远离声色犬马，飞禽走狗之好。工作出差就算旅游一次，走在哪里看在哪里。看在眼里，想在心里，记在脑里的事情，只与工作有关。
人说好好工作，是为了过上好日子。对黄明端来说，工作就是过日子，公司挣钱了就是过了好日子。
他的老板和一辈子的知己尹衍梁，则天然带着一个优秀“富二代”的全部基因过着这辈子。心怀天下，心念家国。生活上喜欢名车、帆船、游艇；事业上饿虎扑食，一击必中，把父亲留下的一个纺织公司，变成台湾横跨多个产业的一等一商业帝国。心怀上又为国家、为社会、为时代竭尽所能。包括北大、复旦、浙大、中国工程院等教育体系，以及国内医院、环保、卫生健康……数不清的领域和地方获得过尹衍梁的捐赠。90年代河南省卫生和贫困问题突出，尹衍梁一口气把润泰纺织的家底库存都捐了出来。令当时还在润泰纺织做总经理的黄明端，得知消息后半天喘不过气来。
这就是尹衍梁和黄明端的“人、事、思”组合在一起引发的化学反应。尹衍梁是建构“大势、大事、大是”并统领得住国士的统帅，黄明端是前线战区指挥作战的总前委。尹衍梁曾对一个团队的组合分工及人物类型，有一句深得南怀瑾学问的定义：一个公司，要有镇山的虎，出去叼肉（财）的狼，在家看护的狗，以及一把“保护伞”。
尹衍梁属虎，黄明端长期被称作狼性十足的“零售狼王”。两人在润泰的角色定位，清晰可见。
黄明端自己打破了这种定位。在一次零售行业大会上，黄明端自言自己一辈子的工作都是别人安排的，只有飞牛网这份事业，是自己唯一主动要求的。说这句话时，黄明端是想强调自己对飞牛这摊业务的重视程度。然在旁人听来，却有瞬间一闪而过的异样之感。
反常之举，必有反常之因果。
飞牛如今天这个局面，并非如黄明端自己所总结的那样，一不是错过了最佳入局时间（落后京东10年），二不是互联网这个技术工具没有掌握牢固。而是在大时代变迁下的互联网生活方式（也可以理解成一种市井乡野的草根视角），黄明端脱离了太远了。
黄明端经营大润发20年的成功哲学，一言以蔽之，就是“了解顾客需求，并让顾客满意”！然而，4年电商生涯，他好像不太了解顾客需求，甚至不太了解年龄上大多已属于他儿女辈的顾客们。
这些80、90后顾客在想什么？想要什么？每天在干什么？每天把注意力放在什么什么媒介物上？他已经感到离得较远了。
在社会大众自我完成人格数据化的时代，黄明端的年龄、工作强度和他对事业的长时间集中专注，让他无暇用身体去体感互联网原住民的温度变化。而他在大润发一言九鼎的权威感，造成他的任何定调拍板，旁人毫无建言调整的勇气。即便有，也是在逻辑底层上顺着黄明端的思路做局部微调建议。
正如上文所言，2009年称霸大卖场业态的大润发，开始进入到一种其自己都不自知的半封闭状态。如何加速开店，抢夺地盘，夯实存量市场份额，成为整个公司上下的总目标。大润发这个讲究统一声音、统一目的、统一动作的管理作风，以及言必行、行必果纪律意识，又让这个总目标垄断了所有人的智慧和精力。没有把注意力稍许往这个大社会看一看，看看都在变化什么，大社会下的每个80、90后个体在需求什么？
http://p0.ifengimg.com/pmop/2017/1122/9221C3632D481E151160D8065B422C61A008F0BA_size32_w600_h241.jpeg自然，黄明端从一开始对飞牛网的筹备思路，就是一种投资型思维，而非创业型思维。虽然他为了飞牛网，有段时间又“过度”的放低了自己的姿态。一篇介绍电商行业错漏百出的PPT报告，在2013年那会儿，他也会花时间认真仔细的听，仔细的想。
投资型思维，导致他主导的飞牛网，从一开始的推进动作是资源配置驱动，而非顾客需求解决驱动。没技术资产，买；没电商大仓，买；没专业人才，买。遗憾的是，不少挖来的人才用了后才发现有不少“水货”。比如，时任飞牛电话客服的负责人，要求HR招聘的客服女孩，必须清一色的瓜子脸，顾客看不见没关系，此人自己要看着舒服。心力交瘁的黄明端，除了技术人员，后期对非大润发班底已经彻底失去信心和耐心。
结果做出来的飞牛网，就像一群没见过互联网“世面”的外行人，做出一个前台页面和体验和服务都“非主流”的网站；中后台运维的效率和成本投入，又是哗哗如流水般烧钱心疼。
大润发网上商城飞牛网，在消费者直观看来，就是没做出电商的氛围感。
那时候，决定生死的几个重要底层商业思想建构，几乎没在当初黄明端的注意力之中：先去思考移动互联网和智能科技未来5-10年的大势；了解发现当前全球互联网各大版块，尤其是BAT已经在进行中的前沿探索；再去思考大卖场、传统实体零售业和全社会泛零售消费浪潮的演变趋势。
最终，从这些底层思考中，建构一条可开辟的新赛道。避开阿里、京东的强势地盘，发挥大润发有实体门店、有供应链、有零售经验和专业，还有与消费者多年来近距离磨合出的直觉领悟力，去摸着石头过河，找到大润发的互联网零售出路。
大公司在新赛道的创业推进，最怕的就是资源配置驱动。就像一个攒电脑主机的土豪少年，买硬盘、买主板、买内存买机箱，组装在一起，却发现没装操作系统。主机接通了电源，机器是跑起来了，可显示出的画面却不是原先预想的。
这套“操作系统”，在1997年的大卖场时代，可以直接复制万客隆、家乐福的版本（实际上那时的黄明端也确实是这样做的）。但在互联网时代的零售，只能黄明端自己去建构（底层商业思想）。而现在，阿里巴巴用资本说话，带着一套现成的操作系统（传统零售数字化改造），来完成他想完成却未完成的大业。
为什么十几年来，互联网人和传统零售人之间，彼此互看不起？一个觉得对方思维和方法老旧，一个觉得对方不懂商品，不懂顾客。
放眼全行业，传统实体零售企业转型电商，至今除苏宁易购还在维持之外，又何尝有成功案例？其问题，就发生在硬件思维，资源堆砌思维作祟。需要系统软件驱动高配硬件，然后万物互联，拥抱新零售。
没错，新零售的出现，让传统阵营和互联网阵营达成了一次历史性的和解。阿里巴巴左手提着钱袋子，右手拎着操作系统，身上还背着几个亿的海量用户，为实体业赋能。而传统实体业，则带着实体资源和零售经验落地其赋能。
就像逍遥子在香港发布会时谈到他眼中的大润发：“高鑫零售是中国实体零售的翘楚……阿里要发挥他们（大润发）已有的线下经验，对消费者的理解和对商品的洞察，将这些很好的运用到数字化改造的过程中。”
坐在一旁的黄明端，对逍遥子这番言论，并未给出明显表情反馈。
黄明端也许应该认识到，他在2013年投身互联网电商的那一刻，如同深陷1860年代的旧中国。使出全身力气希望中国和世界接轨的努力，终究也就是曾国藩、李鸿章的洋务运动水平。距离1978年中国全面接轨全球，开始现代化、全球化浪潮的时间，还差着几代人的努力。虽然他自己，坚持认为只落后了10年。
外行人做内行事更内行的“大润发法则”，在过去的4年，确实有些失灵了。
7、黄明端的另一面
2013年移动互联网全面扑来的那年，已经紧锣密鼓筹备飞牛网的黄明端，用的还是三星功能翻盖手机。要不是身边人不断劝说，一般人很难想象，一个电商网站的掌舵人，还很拒绝接触智能科技。
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大润发业务还没有令黄明端放心去作飞牛网之前，黄明端在公司内部的火爆脾气，特别对得起他“狼王”的称号。
开会也好，办公室面对面听汇报也好，发起脾气以来，手上能顺手抓到的一切东西，都会立即扔向在说话的那个下属，无论对方职位高低。文件夹、签字笔、水杯、自己的昂贵手表，以及手机……都曾在大润发内部享受过“飞行模式”的待遇。
黄明端不是不给自己下属面子，就像他自己自称有生意人思维一样，在生意面前，面子既不是自己的，也不是对方的，而是属于利润的。
从二号位置的执行长到门店一名计时工，在整个大润发12万名员工心目中，黄明端拥有绝对无上的威信和权威，但黄明端自己，又完全无感于自己权威的身份感。
上篇说过，前往任何地方出差，黄明端都是一个人拉着行李前往。媒体经常报道华为任正非、娃哈哈宗庆后、小米雷军一个人拎着行李坐飞机的新闻，在黄明端在这里，一样如此。
到了各地，一碗像吉野家的拉面就能管一顿饭。在各地巡店，门店员工看到他到来，无不自觉矗立问候“黄董好！”他也只是平和的挥手回礼，脑袋里其实一直在琢磨事情，或是盯着员工身后的货架去发现问题。
他不是一个随便说话的人，开口说的每一句话，除了回忆自己年轻时的故事，几乎句句不离手头上在做的事情。他不擅长点评零售行业大势，但对大势中每个具体的要点，他又能脱口给出一针见血的要义。当联商网专访问他如何看待马云抛出的“新零售”概念时，他说“马云这是在否定自己此前的思考，非常了不起！”
他也不是一个擅长开玩笑的人，但对员工的玩笑或不够得体的冒失之语，他却又像一个已入化境的长辈，看着只是未脱青春之气的晚辈们，随意让他们在自己面前释放着自我。偶尔Get到员工玩笑的关键点，他也会放声大笑。
他对员工是发自内心的好。大润发和飞牛到现在的中层以上团队，每月手机话费还是公司给予补助，并远远超过一般人的使用额度。2001年他的前任带走大批高管后，黄明端做了一件只有胖东来也许才会做的事情，每个员工都能获得公司分红。这个在大润发内部称作eTBS的人人分红计划，从总部高管到门店员工，每年都会根据自己购买的份额基数和门店业绩，按比例拿到分红。少则几千，多则几万、几十万。
他身边的人，尤其是跟随了多年的人，无论职位高低，是真心尊重、服从乃至崇拜他。没有做出电商氛围感的黄明端，自身却完美的具备了一个商业领袖的氛围感。他身上集合了一个公司董事长、一个品牌的灵魂、一个富有深刻商业修为及一个行业领袖的全部正能量。
但他确实不是一个擅长讲话的行业领袖。至少在电视镜头前和公开场合，他说话拘束甚至有些紧张，需要清晰的脚本念稿，才能完整表达他认为严谨的意思。而他那一口标准台式国语的口音，令他在媒体面前的露面和形象，也从未具象清晰过。
令人哭笑不得的是，很少出席公开演讲的黄明端，却在9年前间接启发了一个超强竞争对手。
2008年9月8日下午，黄明端受其老师——台湾外贸协会原董事长王志刚的邀请，出席在厦门的第三届两岸经贸合作与发展论坛。会上，黄明端畅谈了大卖场生鲜的运营之道，而在台下，坐着一个名叫张轩松的37岁年轻观众。
随后，已经创业永辉超市10年的张轩松，发力到永辉的生鲜投入改造中，成为大润发在互联网之外，最引为重视的同行竞争对手。用大润发高管的话来说：“永辉是用了大润发的方式赶超大润发”。更没想到的是，1年前，又被一个主打生鲜的盒马给震撼到了。
不过，面对公开演讲之外，面对纸媒一对一专访的黄明端，又往往毫无怯场。不会藏着挟着，不会拿虚话套话去迷惑媒体，更不会用不留讨论余地的话语试图说服媒体。有媒体记者在谈到联想集团创始人柳传志与媒体的互动关系时，最为肯定的一面，就是柳传志从不试图说服媒体。
他其实真不喜欢和媒体打交道。他曾说，别人公司老板接受媒体采访，那是他工作固有的一部分，或是他为公司吸引资源的手段。但是面对媒体对黄明端而言，是挤占他宝贵工作时间的额外安排。也是他习惯谨慎面对媒体表达，需要花时间提前准备答案的额外心力“负担”。
但是为了飞牛网，几十年不与媒体打交道，甚至很少去一些会议论坛发言的黄明端，变得开始渴望拥抱媒体。希望让消费者透过他知道飞牛网，主动来飞牛网下单购物。
中国著名商业杂志《中国企业家》在2014年9月那期的封面报道，是黄明端。那是黄明端来到上海，第一次敞开办公室，敞开话匣子，面对《中国企业家》杂志的记者，深聊他对电商，对零售业，对大润发的内心看法。
而最后文章出现在各大门户的标题，却是《双线枭雄：大润发进军电商，黄明端渴望被马云骂》（点击“阅读原文”查看），据文章原作者之一过后介绍，黄明端在手机里看到文章标题，对此也并未有什么疑议。
他甚至甘愿自己是飞牛网的一个可被调侃，可被解构的一个符号，只要有利于媒体透过他关注到飞牛网，他个人的形象表达，无所谓。这在其他大型传统实体企业，是不可想象的存在。然而，就像他自己多次解释的那样，他永远是一个生意人的人格和心态，只要有利于利润，外在的名声、说法不值一提。
套用现在流行的话来说，面子送给你，我闷声发大财。
是的，大润发长期在中国实体零售企业，就是这样一种存在。社会大众提大卖场，言必称沃尔玛、家乐福或麦德龙。从品牌建构和社会知名度来说，大润发与沃尔玛、家乐福们，仿佛彼此交换了名气和口碑，知名度和营业额。你去登场唱戏表演，我自“高筑墙、广积粮、缓称王”。
8、江湖永远有黄明端
2015年，60岁的黄明端，心力上明显老了。虽然面对公众，不少初见他本尊的外界人士，依然会惊呼黄明端的样貌很年轻。
http://p0.ifengimg.com/pmop/2017/1122/C887875A4D4138A28F26D34FC1219CE626A6DF70_size38_w850_h637.jpeg他的老，或许如同半封闭状态的大润发一样，也是无法自知自感的。然而，人的老，除了身体体力机能之外，还有一种心里和欲望层面的趋老。开始对很多潜在危险，缺乏敏锐的生理直觉和细究到底的强力欲望。而这些特质，恰恰是他在2009年之前，两只脚分别跨入纺织业和零售业都能成功的基石。
他本来是身体感知和思维觉察异常敏锐的人。中国零售业的大佬们，也从未有像他那样，在公司内部开会时，会喜笑怒骂跃然于色，会手脚并用气场夺人。声音已不足以完成他要表达的意思和意志，要靠挥舞的双手和挪动的脚步，告诉他的下属们，他是这样想的，你们要这样理解照做。
但时间让他变得安静宽容了。或者说，对比上文曾经扔东西发脾气的他，他已对公司事务的耐心和容错度比以前更能接纳了。他也开始习惯依靠一生修炼的丰富经验和方法论，去套在一件又一件具体事务上，给下属答案，给公司拍板。
如同他自己多次所说的：“复杂的事情，用简单的数学公式解决”。确实，黄明端读书生涯学习成绩最好的就是数学，这点貌似与马云正好相反。他喜欢将复杂的问题，用简单的数学公式解决。其意思，是指任何看似毫无头绪的事情，其实都有可归纳、可拆分的逻辑结构。并可抓大放小，有方法有顺序的解决掉。
几十年来，他最喜欢看的数据、报表。在数字与数字之间，发现任何人都不易察觉的细微差别和潜在动因。好像一个伟大的指挥家去看交响曲总谱，依然能洞察到作曲家几百年前的内心创作动机。
他已经进化到一种CEO之上的境界了。
所以，无论大润发这两天如何强调黄明端依然领导公司未来，黄明端在大润发的退休，是有清晰时间可数的。哪怕，他一辈子崇尚的台湾企业家：王永庆、张忠谋、郭台铭，各个都是活到老，做到老。
和他一起在2001年前后时间追随而来的大润发总部、各区部高管，有几人已经退休，有一半是半退休半交班，还有的等待“黄董”一起退休。剩下的，或许将留给60后继续接棒。
大润发的新老交替，或许是潜藏在20年后的大润发，亟待马上完成的一个重大交接班工程。
20年来的大润发，黄明端几乎没有一天时间是放松的。他推着这个如航母般的公司远征大海，其实这艘航母，又何尝不是在推着他如履薄冰往前淌路。一件又一件的大事小事等他去拍板决策，一个又一个部门和个人等着他去交代反馈。谁来接替他？谁来接替他下面紧跟着的一线高管？他好像从未有时间思考过。
因为几乎每一个高管的退休，都有被迫的情况存在。每一个等待退休而没退休的高管，也都有被迫退不下来的情况存在。
在大润发，一个到公司服务10多年，年满40岁以上才升到督导（类似互联网公司总监级职务）的中层，都算是年轻的了。协理级（资深总监）和副总级（VP）的中高层，或是区总部营运区总级的高管，99%都是50岁以上年龄。
而这个年龄，在阿里巴巴，一大半以上已经退出业务一线，或是干脆半退休了。
在华为有35岁员工换代，CEO轮值制度；在阿里有70后掌权，80后为主的人才建构。一个公司战斗的强悍，高管和员工层的年龄不一定是决定因素，但长时间的队伍固话和高龄化，一定不是正常事情。
黄明端之后的大润发时代，只有阿里、法国人和大润发自己有权决定。
值得注意的是，即便是全资私有化的银泰商业，以前沈国军选定的掌门人陈晓东，也依然授权放手大干。只占二股东份额的阿里，对大润发今后的队伍建设，相信依然会以大润发为现有架构为主体，选择那个目前从各种迹象（年龄资历、专业水平、业绩成就、性格魄力和个人操守）都已冒尖的60后。
黄明端自己，或许香港发布会现场，他的“台湾润泰集团副主席”的身份，就是他未来的新身份也说不定。
不管怎样，中国零售江湖，永远有黄明端的一张荣耀清单。
9、大润发的下一步
没有黄明端的大润发，尹衍梁并不继续陪伴下去了。或者说，尹衍梁不愿意他这个一生的挚友和下属，陷入他们这一代人已经玩不动的零售世界了。
所以阿里入股高鑫零售这场资本变更游戏：主要是润泰不想玩了。黄明端对这艘航母的自救，从业务探索，也转变为资本运作。今年2月份阿里收购大润发的传闻，不过是双方暂时没谈好的前兆。而尹衍梁对台媒说的那个“阿里、腾讯、苏宁”三家都在求婚的“乌龙”说法，更可见尹衍梁急于卖出大润发的意图。
逍遥子在香港的发布会上也说：“双方谈判过程中，润泰集团和高鑫管理团队都是非常的支持”。
阿里来谈是真的，苏宁来谈过也是真的，腾讯不过是“财付通”层面有合作（大润发卖场里目前唯一开放的手机支付就是微信）。拉三家知名公司作陪，说一个假信息，讲两个真信息，来撬动“求婚”者中最理想的那家。这种公关策略，也非常符合尹衍梁的个性。
只是，11月20日公布阿里投资消息后，高鑫零售股价的震荡下挫，让人不得不怀疑，香港资本市场是不是不太相信没有黄明端的大润发。
不管怎么样，大润发下一步怎么样？肯定由法国人和阿里集团说了算。
可是，大润发未来很长时间，会是这样的一个公司：控股股东是法国公司，企业文化和管理机制又都是台湾为主，并一直以台企自居。而公司各部门员工人数占主导力量的，却已全是大陆本地的传统零售业人才。而以盒马为前导的赋能队伍，相信会很快入驻大润发，接管飞牛网。
这将是怎样的一个各方力量、各种心思、各种诉求、各种大小利益关系夹杂在一起的局面？就像逍遥子所说的，阿里入股合作，是牵扯到四家上市公司（美股阿里、台股润泰、港股高鑫、欧股欧尚）的事情。
大润发19年（1997-2016）不关店的金身被打破之后，早期不少的门店大多到了20年租约到期日，在未来3年，会陆续进入到集中关店潮。这个过程，也是阿里巴巴重组大润发整体业务的过程，推行阿里巴巴集团CEO张勇一直提到的传统实体零售数字化改造工程（旧城改造）。
阿里巴巴新零售、淘宝流量入口、盒马鲜生模式输出、大润发门店、法国欧尚控股方、台湾管理团队，加在一起，故事才刚刚开始。
http://p0.ifengimg.com/pmop/2017/1122/ECEAD77C4D1A05C8CE43D2C7B1DB1E1D96073F40_size13_w478_h274.jpeg大润发的下一步，就试着按照逍遥子说“已经提前讨论好婚后过日子”，但又不透露怎么过日子的方向，试着思考推敲一番。
按照逍遥子的原话来说，今天高鑫在快消品、食品领域是行业领先者，还有一个全国性网络，结合阿里正在形成的一张天网地网相结合，将使阿里5亿活跃的消费群体，不分线上线下享受到一体化服务。
然后配合家电方面的苏宁，百货方面的银泰（基本完成了会员的数字化），区域市场冠军的联华、三江、新华都，逍遥子自己都觉得，可以“一起去探索我们共同向往，但是充满未知的很多新的事物”。
做飞牛前，黄明端接受首次敞开大门接受《中国企业家》的专访时曾谈到：“我希望马云骂我”。
而现在，相信黄明端会以自家人和贵宾的身份，出现在马云的办公室
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